在海外唱響中冶之歌

——記2012年“天津市五一勞動獎章”獲得者、中冶天工集團程武英

    發(fā)布日期：2012-11-08

程武英——中冶天工集團有限公司國際工程分公司副經(jīng)理。

曾參與并組織了天津無縫鋼管工程、山西太原水泥廠工程、安陽鋼鐵公司連鑄機電安裝工程、新加坡環(huán)球影城項目、蒙古奧尤陶勒蓋銅金礦項目等國內(nèi)、外大型工程項目。多年來在工程一線的磨練，鍛造了他堅韌不拔、永不言敗的性格，沉著冷靜、儒雅淡定的管理氣質，細致縝密、國際化的管理思維。

2008年，程武英擔任新加坡環(huán)球影城項目執(zhí)行經(jīng)理。該項目由中冶天工集團與中國京冶聯(lián)合總承包，是全球第四座環(huán)球影城主題公園，是中冶集團承建的最大的海外民建工程，也是中國企業(yè)在新加坡承建的最大的EPC總承包項目。該工程建筑面積15.5萬平米，2008年6月開工建設，2009年12月按期竣工開業(yè)，歷時18個月，創(chuàng)造了環(huán)球影城建設史上的奇跡。

 2010年，程武英擔任蒙古奧尤陶勒蓋銅金礦項目經(jīng)理。該項目由加拿大艾芬豪礦業(yè)有限公司、蒙古政府以及澳大利亞力拓公司投資開發(fā)，美國福陸工程公司管理，總合同額15億元。工程自2010年5月開工建設，在他的帶領下，項目員工戰(zhàn)勝了嚴寒酷暑、沙塵風暴等惡劣天氣，克服了異國艱苦的生活條件，勞動強度大、遠離家鄉(xiāng)、思念親人等不利條件，帶領項目員工，晝夜鏖戰(zhàn)，精心管理，保證了工程有序推進，最終確保工程按照合同規(guī)定，提前2天實現(xiàn)竣工，項目進度、安全、質量水平贏得了蒙古政府及業(yè)主的充分肯定與信任，為中冶天工、更為中國中冶爭得了榮譽，贏得了信譽。

                   運籌帷幄 管理國際分包商展風采

在新加坡環(huán)球影城項目實施過程中，做為全球特大型主題娛樂公園項目，業(yè)主指定了近百家分包商和直接承包。做為EPC總承包商，需要面對形形色色的各個國家、各種專業(yè)的分包商，如何運用和改進中國管理模式來適應海外市場并且管理好國際分包商，成為彰顯總承包商管理水平的關鍵環(huán)節(jié)。對此，程武英認為就是要解決一個“敢管”和“管好”的問題。

項目前期，項目部在傳遞管理公司信息及總包安排給分包商時，由于不熟悉合同內(nèi)容、管理程序對接不暢對分包商的管理處于消極被動狀態(tài)。為了解決這個問題，程武英仔細分析了雙方各自管理的優(yōu)勢和劣勢，親自給管理人員“加油打氣”，同分包商共同討論進度計劃、場地分配、設備進場、材料供應，同時安排工程師熟悉合同做到有的放矢。經(jīng)過近四個月的不懈努力，項目部逐步適應了海外項目的運作規(guī)則，積極發(fā)揮總包的作用，組織22家國際承包商召開日例會，每天討論進度、人力安排、現(xiàn)場施工協(xié)調(diào)。同時，在遵守合同的前提下，逐步完善總包制定的規(guī)章制度，用規(guī)章制度合理、規(guī)范地管理國際分包商。如此多管其下，眾多國際分包商對中國公司的管理逐漸從剛開始的不理解、不配合轉變?yōu)榉e極、主動，并彼此建立起良性互動關系，改變了他們以往的舊觀念，對項目部的管理水平紛紛豎起了大拇指。

  精細管理 打造執(zhí)行力團隊顯真功

程武英有一句名言總是掛在口頭勉勵自己和所有的員工：“只要用心，就沒有做不成的事”。的確，海外特大項目的組織實施面臨的是千頭萬緒，“一招不慎，滿盤皆輸”。對此，程武英展現(xiàn)了他獨有的沉心靜氣的管理氣質，將所有工作細節(jié)化、邏輯化處理，將項目執(zhí)行力提升到了一個舉足輕重的高度。

面對國際專業(yè)化標準相當高的管理公司和業(yè)主近乎苛刻的反復修改計算、更新數(shù)據(jù)要求，項目部團隊很多成員產(chǎn)生了疑惑和不解。在這個關鍵時刻，做為項目團隊領頭人的程武英堅定地站出來，行勝于言，投入到編制進度計劃這一工作量最大的任務中。針對復雜苛刻的要求，他從項目投標開始就培養(yǎng)和改進管理人員的細節(jié)性和邏輯性思維，每編制一個計劃一定從可操作性的角度出發(fā)，實事求是，逐步消除和避免國內(nèi)項目重視結果、不重過程的弱點，并親自組織和編制相應方案。例如，安裝工作的人工消耗的計算要充分考慮項目所在地的氣候條件，要準確查找不同月份沙塵暴的天數(shù)和超低溫（零下25度以下）的天數(shù)來計算比例，考慮施工的停滯時間和所需的防寒措施及材料所需人工時；通過材料堆場與安裝地點的距離來決定運輸機械數(shù)量和使用臺班等等，為投標報價答辯準備翔實充分的支持文件。

隨著計劃編制的不斷細致、考慮因素的不斷全面合理，項目部此前考慮不周詳?shù)囊恍┘毠?jié)逐漸浮出水面，程武英抓住時機向大家講解這些被忽略的看似微不足道的細節(jié)可能會給項目執(zhí)行帶來的巨大困難甚至被動局面。至此，項目團隊的全體員工對海外項目精細化管理產(chǎn)生了極為深刻的認識和理解，精細化管理的成效也初步顯現(xiàn)。

在施工階段編制施工計劃及項目控制過程中，程武英深刻認識到進度計劃PROVIMA 6軟件、預算軟件MICRO RS、進度計算軟件MILEMARK等海外項目管理軟件的作用，率先在新加坡項目組織施工管理人員學習PROVIMA 6計劃軟件等，進而在蒙古項目中加以推廣應用。基于此類軟件數(shù)據(jù)庫平臺，共同討論其中的人力、機械的資源配置以及如何協(xié)調(diào)和確定分配模式，結合國外人力進出場的繁雜程度及指標限制最大限度地考慮作業(yè)層在不同專業(yè)之間的穿插和調(diào)動。為此，他投入了比其他管理人員多幾倍的工作時間和精力：白天在項目現(xiàn)場重點區(qū)域，有他孜孜不倦的身影；晚上夜深人靜，他的辦公室燈光總是最后一個關閉。在他的帶動下，項目團隊逐漸成長為一支打硬仗、拖不垮的鐵軍。

 攻堅克難 技術領先贏贊譽

程武英是一個勇于攻堅克難、挑戰(zhàn)自我的人。他深知技術優(yōu)勢是中國承包商在海外項目實施中最大的硬實力。為此，他下大力氣組建項目技術團隊，相繼在新加坡項目和蒙古項目攻克多項技術難題，塑造了良好的中冶品牌形象，贏得了業(yè)主的交口稱贊。其中，僅新加坡項目就獲得專利35項，其中2項為國際專利，6項為發(fā)明專利；獲省部級工法16項，其中7項申請國家級工法；在國內(nèi)外刊物，還發(fā)表多篇論文、專著。在蒙古項目上，程武英帶隊成功摸索出戈壁及高海拔冬季嚴寒施工技術方案和施工經(jīng)驗，目前正在組織技術骨干對單層超高大跨度鋼結構廠房綜合安裝技術研究、大體積復雜設備基礎超低溫施工技術研究和高大跨度輕鋼屋面檁條一鉤多吊施工技術研究等3項重點課題開展調(diào)研論證。

面對施工技術難題，程武英總是選擇迎難而上、不解決問題不罷休。在新加坡項目和蒙古項目實施中，有一個共性問題即業(yè)主設計漏項和變更頻繁，因此，部分設計工作需要承包商自己完成并報批。程武英組織項目部技術骨干一邊分析業(yè)主圖紙做好施工預估一邊開展施工，并就圖紙變更技術問題闡明自己觀點，爭取業(yè)主和設計方的理解和支持。面對項目需要邊設計邊施工邊調(diào)整特別是施工要比圖紙超前的情況，他提出既要保進度又要保成本和避免返工的要求。

蒙古奧尤陶勒蓋項目選礦廠共有兩臺FL Smiths和Siemens進口半自磨機和四臺球磨機，其中半自磨機單臺設備重2200噸、附屬設備重200余噸，長11.6米、筒體內(nèi)徑11.5米，其無齒輪驅動環(huán)形電機是目前世界第二、亞洲第一大電機。為了不延誤項目進度、滿足設備廠家苛刻的安裝要求，程武英抽調(diào)精干力量組成半自磨機和球磨機技術組，負責磨機從運輸、翻轉、吊裝、就位、調(diào)試的各個環(huán)節(jié)。在安裝開始階段，他帶頭將辦公地點放到了施工現(xiàn)場半自磨區(qū)平臺上，組織技術組密切配合Siemens，GE等廠家技術專家工作。外方設備廠家技術專家為程武英身先士卒的工作精神所感動，主動提出延長工作時間指導技術組安裝調(diào)試。技術組成員也不負眾望，對外方技術專家的問題予以完美解決，展現(xiàn)了項目部機電安裝的強項和強大實力，使外方技術專家從原來的不放心轉變到現(xiàn)在的充分信任。

  以人為本 跨文化溝通促和諧

在海外項目執(zhí)行過程中需充分利用外部資源拓展國際市場，這就要求項目管理者具有相當開放包容的思想。在程武英看來，通過嘗試“土洋結合”模式可以探索出一條海外項目管理的成功之路，在塑造開放包容氛圍的同時項目部團隊融入不同國家的文化和管理理念是中國承包商走出國門的捷徑，同時也是培養(yǎng)自有海外項目管理人才戰(zhàn)略的重要組成部分。

在新加坡項目，為了迅速滿足國外業(yè)主和管理公司的要求，程武英大膽聘用了30%約70名外籍管理人員，從資料管理、專業(yè)工程師、區(qū)域協(xié)調(diào)員直至項目高層管理者，并制定了國內(nèi)管理人員如何服從及配合他們工作的嚴格管理制度。隨著中外管理人員磨合期的順利度過，相互之間的協(xié)調(diào)配合程度明顯提高。事實證明，此舉大大節(jié)約了管理成本和工期。在蒙古項目，程武英延續(xù)了這一思路，利用已完工項目中培養(yǎng)出的同當?shù)毓玖己玫年P系，有選擇地繼續(xù)聘用兩名高水平的新加坡籍管理人員進入到管理層，分別擔任項目控制經(jīng)理和商務經(jīng)理。

在外籍管理人員的使用上，程武英沒有固步自封、墨守成規(guī)，而是始終保持謙虛謹慎的工作態(tài)度和溫和親切的工作作風，在專業(yè)技術問題上吸取外籍管理人員嚴謹認真的工作特點，在工作之余對外籍管理人員噓寒問暖，逐步讓他們接受中冶的企業(yè)文化并且在同中國員工的日常工作中充分的融合雙方的工作思維，從而極大地實現(xiàn)了“互利共贏，共同發(fā)展”的人才發(fā)展戰(zhàn)略，也為將來更好的拓展海外市場創(chuàng)造了扎實的基礎。

 國際視野 屬地化經(jīng)營結碩果

蒙古奧尤陶勒蓋項目是程武英推行屬地化戰(zhàn)略并結出碩果的又一個戰(zhàn)場。他響應業(yè)主和蒙古政府的要求，先后聘用蒙古籍翻譯、法律顧問、工程師和建筑工人達120余人。他明白，要把屬地化經(jīng)營戰(zhàn)略落到實處僅僅加大招聘力度是遠遠不夠的。為此，他帶頭改變對貧困國家勞動力的看法，注重崗前培訓和工作中的“傳、幫、帶”，并義務組織幫助當?shù)鼐用襁M行職業(yè)、健康、環(huán)保培訓；同時，逐步提高對當?shù)毓と说墓芾砹Χ龋鸩礁淖兤溆文撩褡屦B(yǎng)成的懶散習慣，培養(yǎng)了服從公司管理的職業(yè)化員工的目標。

程武英充分尊重當?shù)胤?、文化和習俗，運用中國特色管理藝術在加強中、外員工的文化交流方面進行了積極的努力。比如，為了增進中、蒙員工友誼，他組織中、蒙員工代表共同游覽項目駐地的名勝古跡并開展素質拓展活動。中、蒙員工在活動中互幫互助，加深了對彼此文化、傳統(tǒng)、歷史的認同與理解，還提升了雙方之間的團隊意識。為豐富廣大中國員工和外籍員工的業(yè)余文化生活和增進雙方友誼，項目部舉辦了多種形式的文體活動，如卡拉OK大賽、籃球聯(lián)賽和乒乓球聯(lián)賽。此外，他還提出外籍員工同時享受本國法律、宗教習俗的假期和中國假期，按照本地法律規(guī)定和工作習慣，為外籍員工在上班期間飲用咖啡提供便利條件等舉措。當他得知蒙古工程師Eric妻子重病需要赴韓國治療而家庭經(jīng)濟困難的情況后，第一時間帶頭為Eric愛心捐款，幫助Eric一家度過了難關。他的義舉極大地打動了外籍員工的心靈，使外籍員工深深感受到中冶大家庭的關愛，大大增強了對企業(yè)的忠誠度和凝聚力。

程武英始終牢記央企的社會責任，將工程建設與服務當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展和提升當?shù)鼐用竦纳钯|量結合起來，以多種形式的惠民行動積極履行社會責任。他在工程進展百忙之中，親自帶隊向當?shù)貪h堡縣幼兒園捐贈玩具和文體用品、走訪慰問漢堡縣貧困居民，與當?shù)卣炗喎鲐殱f(xié)議，協(xié)助當?shù)鼐用窠鉀Q工作崗位。通過這些努力，為項目材料物流工作創(chuàng)造了有利條件，在當?shù)卣宫F(xiàn)了中冶集團的良好國際形象。

程武英，中冶天工人的驕傲，中國中冶文化傳播的踐行者。路，將在他的腳下繼續(xù)延伸......　       (中冶天工蒙古OT項目部)?、?