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BIM正在面臨價值回歸
發(fā)布日期：2017-09-19
2006年底，日本任天堂公司發(fā)布了名為“Wii”的家用游戲主機，主打“體感”概念，這一年成為了電視體感游戲的元年。這是一種全新的家庭游戲體驗方式，它是如此的有趣以至于隨后幾年，體感游戲呈現(xiàn)出井噴式的發(fā)展勢頭，似乎預(yù)示著以后電子游戲就將被體感一統(tǒng)江湖了。這樣的市場形勢甚至驅(qū)使其它游戲機公司紛紛投下巨資研發(fā)自己體感游戲設(shè)備。誰知2010年以后，體感游戲卻出乎意料地進(jìn)入了下滑階段，直至最近幾乎銷聲匿跡，令人唏噓。
回顧一下體感游戲那幾年的發(fā)展，似乎在游戲方式和體驗上并沒有出現(xiàn)什么新的內(nèi)容，想必這應(yīng)該是體感游戲由盛轉(zhuǎn)衰的一個比較重要的原因。市場對于花俏的技術(shù)常常充滿著興趣，然而一旦缺乏后續(xù)新的亮點，那些花俏的技術(shù)終究逃脫不了被拋棄的命運。市場既善變又無情，恐怕只有靠不斷地在內(nèi)容或形式上出新，才有可能避免被淘汰的下場。
BIM目前在行業(yè)內(nèi)的發(fā)展軌跡其實與“體感游戲”頗有相似之處的。自上海中心大廈項目開始，BIM正式進(jìn)入公眾的視野。三維設(shè)計協(xié)同、參數(shù)化建模、跨專業(yè)碰撞分析、施工進(jìn)度模擬、施工方案模擬、移動端模型查看、3D掃描、全景攝像等前衛(wèi)BIM應(yīng)用的出現(xiàn)迅速吸引了各方的眼球。BIM在上海中心試驗成功的影響力是如此巨大，以至于BIM迅速躥紅，在行業(yè)內(nèi)開口不談BIM都不好意思跟人打招呼。在接下來的一段時間內(nèi)，各種BIM交流活動絡(luò)繹不絕，欣欣向榮。
但是，經(jīng)過五、六年以后，BIM應(yīng)用似乎并沒有出現(xiàn)什么特別的新方向。只要留心觀察近一、兩年的BIM大賽，那些被稱為亮點的內(nèi)容，仍然跟五年前的幾乎一樣。顯然，新創(chuàng)意的發(fā)掘開始進(jìn)入瓶頸期，這是危機來臨的前兆。
創(chuàng)意在慢慢變少，市場卻變得越來越理性了，于是探討B(tài)IM真實價值的聲音漸漸響了起來。雖然各種BIM應(yīng)用，即便以現(xiàn)在的眼光來看，仍然很絢麗奪目，但是它們與大量實際工作的結(jié)合卻始終磕磕絆絆。那些特別需要BIM輔助的工程，往往比較復(fù)雜，進(jìn)度計劃、施工方案等都需要特別定制，而相關(guān)的BIM應(yīng)用卻總是遲遲無法跟上，3D掃描、移動設(shè)備查看模型等更是成為雞肋。BIM在更多時候就成為了一種展示工具，配合優(yōu)化的作用根本無從談起。因為這種現(xiàn)象的廣泛存在，很多人已經(jīng)開始質(zhì)疑BIM——投入資源那么多，實際效果卻差強人意，至多也不過是投入產(chǎn)出相抵，那為什么還要BIM？
鉛華褪去，則本色外露。那些炫酷的應(yīng)用讓市場見怪不怪之后，能夠吸引關(guān)注的必然又回到內(nèi)容和價值上。如果不能及時地補上這個環(huán)節(jié)，勢必會重蹈“體感游戲”的覆轍，被市場無情的拋棄。
驅(qū)動技術(shù)革新的往往是價值和利益
很多人都認(rèn)為技術(shù)革新催生了行業(yè)的變革。人類歷史反復(fù)證明著這個觀點，例如蒸汽機引起了工業(yè)革命，內(nèi)燃機引起了運輸革命，互聯(lián)網(wǎng)引起了信息革命。只是在“新技術(shù)”和“變革”之間還存在著一個常被忽略的叫做“利益價值”的東西。蒸汽機讓大量的加工廠主們和礦業(yè)主們獲得了豐厚的利潤，才會被廣泛使用并形成新的經(jīng)濟和權(quán)力階層，于是產(chǎn)生了社會變革；內(nèi)燃機也是因為其功率高和效率高的特點，讓運輸商能夠用更少的成本運輸更多貨物，而在商業(yè)層面取得認(rèn)可，才促成的變革；互聯(lián)網(wǎng)更是因為催生了大量新的億萬富翁，才讓人們發(fā)現(xiàn)“互聯(lián)互通”的價值，才成功改變了世界的面貌。
BIM本身具有的數(shù)據(jù)性和結(jié)構(gòu)化特征讓它可能成為了建筑業(yè)的未來，但是就當(dāng)前國內(nèi)的情形來說，將此類技術(shù)直接轉(zhuǎn)化成商業(yè)利益似乎還有一段距離。一方面，傳統(tǒng)的合同和業(yè)務(wù)模式還沒有發(fā)生大的改變；另一方面，企業(yè)運營和管理的體系也沒有新的變化。當(dāng)舊的利益格局還牢牢占據(jù)主流時，新技術(shù)更多會被既得利益者拒絕，其產(chǎn)生的利益驅(qū)動力就會不足，行業(yè)的變革自然就難以成行。
兵法有云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。要在讓BIM突破障礙繼續(xù)發(fā)展，就必須先仔細(xì)分析障礙的成因，然后再理性地選擇發(fā)展策略，所謂謀定而后動。
實施BIM的經(jīng)濟賬
要論業(yè)內(nèi)人士對BIM普遍的第一印象，恐怕就是非“投入成本高”莫屬了。究其投入成本的話，可以分為顯性成本和隱性成本兩類。
顯性成本。就是那些看得見摸得著的投入，也是可以直接在賬面上記錄的投入。它主要由三種支出組成。
首先，軟硬件采購的支出。BIM應(yīng)用離不開BIM軟件和高性能的電腦，要采購這些東西也著實需要花掉一筆錢，從幾萬到幾十萬都有可能。如果強調(diào)個人使用，那么強勁的臺式電腦或者移動圖形工作站總是避免不了；如果強調(diào)團隊協(xié)作，那么集中計算的服務(wù)器和一批瘦身客戶端就必不可少。軟件的價格起伏也很大，有些產(chǎn)品的單價只有幾千塊，也有些產(chǎn)品的單價能突破百萬。
其次，咨詢和培訓(xùn)的支出。在獲得軟硬件之后，還要有能夠使用它們的人。所以，設(shè)計培訓(xùn)計劃和啟動培訓(xùn)課程就是下一項重要支出。不同的機構(gòu)有不同的價格計算方法，有按時間長短計算的，有按學(xué)員數(shù)量計算的，也有二者共同計算的。
再次，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的支出。畢竟對于企業(yè)來說，一支BIM團隊不會固定只為一兩個項目提供服務(wù)，總會有越來越多的地方需要涉足，于是網(wǎng)絡(luò)建設(shè)也要跟進(jìn)。最廉價的就是僅僅租用寬帶網(wǎng)絡(luò)，雖然商用寬帶也不便宜。如果有些數(shù)據(jù)共享的需求，那就要涉及到組建或者租賃服務(wù)器了。目前來看，租用云服務(wù)是一種比較經(jīng)濟的解決方案，日常維護和安全管理都有專業(yè)團隊解決。如果要建立企業(yè)級的BIM平臺，那支出數(shù)字就要直線上升了，因為必需包含大量的功能定制和應(yīng)用開發(fā)。
隱性成本。這部分沒有那么直觀，但是也是很重要的經(jīng)濟成本。即便這項成本的規(guī)模并不小，卻也很容易被忽略，它應(yīng)由兩部分組成。
一是新團隊在孵化期時所占用的生產(chǎn)價值。這類似于經(jīng)濟學(xué)里的機會成本。試想一個企業(yè)在內(nèi)部尋找到了幾個有能力有潛力的人，試圖將他們組織起來形成BIM團隊，并開發(fā)新的BIM業(yè)務(wù)。這個團隊需要孵化，而孵化需要時間。在這段時間內(nèi)，這些人員本來做傳統(tǒng)業(yè)務(wù)所能產(chǎn)生的價值就被抹殺了。假定這些人原來每天能產(chǎn)生1000元的價值，10個人的團隊需要孵化180天，那么原本應(yīng)該產(chǎn)生的價值就是180萬。而現(xiàn)在，這180萬的價值消失了，等于被企業(yè)轉(zhuǎn)換成投資，用于博取BIM在未來產(chǎn)生的更大的回報。所以，筆者認(rèn)為這筆消失的價值應(yīng)該被認(rèn)為是一種成本，一種替代選擇明確的機會成本（當(dāng)然，這也可以看成是一種時間成本的變體）。這種成本還會隨著團隊人員的級別和能力的提升而增加，資深工程師的占用成本就明顯高于普通工程師。
二是能力提升所帶來的個人回報期許。當(dāng)某個人的工作能力得到了提升，相應(yīng)的，對于薪資的期待也會提升。當(dāng)原來就能力出色的工程師和建筑師又能夠靈活運用BIM工具，還能熟練組織BIM應(yīng)用時，他的身價必然直線上升。于是，企業(yè)為了留住出色的人才，必然需要支付更多的報酬，這就是另一種隱性的成本。特別在某些知名企業(yè)高薪挖角的故事之后，這項隱性成本又達(dá)到了一個新的高度。
參與者的選擇
在BIM應(yīng)用的過程中，“人”這個因素的重要性是怎么形容都不過分的。而這些“人”中，項目經(jīng)理和高層管理者又是兩個極其重要的角色。這些參與者的選擇對于BIM的成敗是起到至關(guān)重要的影響的，所以站在他們的立場來看BIM，可以得到一些不同的視角。
項目經(jīng)理。趨利避害是最基本的人性，所有人都一樣。對于設(shè)計或施工的項目經(jīng)理來說，最主要的“害”是安全問題和質(zhì)量問題，最主要的“利”則是項目利潤和行業(yè)名聲。由于審圖制度的存在，再配合各種安全余量，設(shè)計階段的安全問題和質(zhì)量問題的風(fēng)險已經(jīng)被分?jǐn)偤鸵?guī)避得差不多了；而在施工階段，安全和質(zhì)量問題通常都是跟工人的行為直接相關(guān)，通過多級巡查和反復(fù)教育等制度降低風(fēng)險。所以，在“避害”上，BIM幾乎沒什么能效力的空間，那么在“趨利”上是不是有點文章可做呢？
首先，設(shè)計項目中，并不存在工程量節(jié)約的問題，而只有團隊操作BIM的熟練度達(dá)到一定的高度后，才能縮減設(shè)計周期。因此，在當(dāng)前BIM整體普及率過低的情況下，設(shè)計階段并沒有什么明顯的使用BIM的經(jīng)濟激勵。其次，在施工階段中，只要項目不是總價包干的，工程量節(jié)約產(chǎn)生的收益是入不了項目管理團隊的口袋的（只要深入了解一下施工承包體系就能明白個中原因）。于是，只剩下“行業(yè)名聲”能夠成為刺激項目經(jīng)理推行BIM的動力了。只要想一想什么樣的BIM應(yīng)用最容易獲得行業(yè)名聲，想必就能夠明白為什么越來越多的BIM應(yīng)用主打炫酷牌了吧。
高層管理者。站在企業(yè)高層的角度來看BIM，又將是一番什么場景呢？不得不承認(rèn)，不論設(shè)計、施工還是監(jiān)理，國內(nèi)市場的格局已經(jīng)被充分劃分了。除非出現(xiàn)跳躍式的技術(shù)提升或政策驟變，從業(yè)公司幾乎很難取得大規(guī)模的業(yè)績提升。對于國資背景的企業(yè)來說，高層管理者最要緊的事是規(guī)避風(fēng)險、減少犯錯，保證企業(yè)能夠繼續(xù)平穩(wěn)運營。而BIM投資確實帶有一定的風(fēng)險。
在實踐過程中，BIM軟件或者平臺能否與既有業(yè)務(wù)高度匹配是不確定的。數(shù)字化和信息化的業(yè)務(wù)在歸并整合的過程中，兼容性的問題又不能回避。而這些問題能不能解決和能不能及時解決，都存在著很多不確定因素。此外還有一點容易被忽略，就是技術(shù)的更新迭代。當(dāng)一個團隊在努力研究建模的細(xì)節(jié)的時候，智能化的程序出現(xiàn)了；當(dāng)一個團隊在努力研究信息輸入的標(biāo)準(zhǔn)操作步驟時，智能數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)出現(xiàn)了。所以在選擇攻關(guān)的目標(biāo)和方向時，很難預(yù)測接下來會出現(xiàn)什么技術(shù)變革，預(yù)測不準(zhǔn)很可能就意味著之前做的研究全都過時了。
理想與現(xiàn)實的長期博弈會讓人做出最符合利益的決定。所以，很多企業(yè)推行BIM的策略就是“不能落后，不必超前”。別人做了，我也要做；別人沒做，我先看看再說；政策推廣，滿足要求就行。既然沒人愿意為風(fēng)險買單，自然是不可能發(fā)現(xiàn)新大陸的了。
財務(wù)制度的限制
提到BIM應(yīng)用，總避免不了要提及成本節(jié)約，也總是有各種業(yè)主團隊信誓旦旦地號稱要與設(shè)計、施工和監(jiān)理共同分享節(jié)約下來的成本。但是，在實際操作中，只要不用總價包干的形式發(fā)包工程，這種事情往往很難發(fā)生。
首先，假定某個不是以總價包干方式計價的項目，BIM推進(jìn)確實很落地，執(zhí)行得又相當(dāng)?shù)轿?，以至于既省了工期，又省了造價。于是，業(yè)主確實省了一大筆錢，覺得有必要跟一起奮斗的兄弟們分分。這時，財務(wù)部門提了幾個問題：這筆錢應(yīng)該以什么明目出賬？承包商要不要提供相關(guān)的發(fā)票？以后的財務(wù)審計如果這筆錢不能通過，責(zé)任怎么歸屬？相信這幾個問題一出，利益共享的計劃就得擱淺，大家從長計議。
再退一步講，就算財務(wù)部門的這幾個問題都圓滿解決了，又該如何確定造價節(jié)省的具體數(shù)額？項目總概算減去最終結(jié)算價格嗎？這樣的話，對于概算權(quán)威性的要求就會變得很高。既要充分符合市場實價，又不能輕易調(diào)整。不然，就會存在明顯的財務(wù)漏洞，產(chǎn)生貪腐隱患。于是，相關(guān)流程又要做大調(diào)整，增加新的審核環(huán)節(jié)。
利益共享之路困難重重，最終還是會打擊所有BIM工作團隊的積極性。
不算壞的出路
雖然遭遇到那么多非技術(shù)障礙，但BIM仍然是大勢所趨。數(shù)字化和信息化總是要覆蓋社會生活的方方面面，問題只是眼下的出路在哪里。如果用分析概率的方法找出路可能會得到不算壞的答案。
當(dāng)人們給新畢業(yè)的大學(xué)生指點就業(yè)迷津時，總是很自然地會強調(diào)“專業(yè)對口”的問題。這是因為人們都很清醒地認(rèn)識到：當(dāng)一個人具備了他所從事行業(yè)的專業(yè)知識時，他的成功概率比較高。這對企業(yè)來說也是一樣。絕大部分準(zhǔn)備在BIM上施展拳腳的企業(yè)都是屬于業(yè)務(wù)型的，如設(shè)計、施工、監(jiān)理、項目管理等，它們本身都有豐富的專業(yè)知識和經(jīng)驗儲備。
所以，對這些企業(yè)來說，合適的做法是：先仔細(xì)拆分自己熟悉的業(yè)務(wù)流程，最好能細(xì)到每一步操作行為，然后篩選出程式化的和重復(fù)率高的行為，再針對這些行為，設(shè)法與BIM結(jié)合。這樣做可以把研究范圍縮到足夠?。▍⑴c的學(xué)科越少，越不容易出意外，就越容易成功），而且還能跟自己熟悉的領(lǐng)域綁定，成功概率相對較高。此外，一旦結(jié)合成功，可以重復(fù)使用，邊際成本接近于零，利于普及。
確定投資的方向后，可以借鑒企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的模式來實施具體工作。企業(yè)可以鼓勵員工使用業(yè)余時間組成團隊，尋找應(yīng)用點開展研究，向企業(yè)申請小額資金，然后開發(fā)BIM的原型應(yīng)用。這種模式以分散投資的方法提升總體的成功概率。假設(shè)某企業(yè)計劃投資100萬在BIM應(yīng)用上，而單項投資的成功率為10%（為了便于計算）。很顯然，完全押寶在單一的應(yīng)用上是很不明智的。這就不如將資金分配給多個團隊，比如5個團隊（至少有一個成功的概率是41%），每個分配10萬。它們各自形成一個原型應(yīng)用，開展小范圍應(yīng)用測試。如果有一個試驗效果不錯，則可以繼續(xù)加大投資，甚至可以把剩余的50萬資金都投入其中，形成標(biāo)準(zhǔn)操作流程或者應(yīng)用型產(chǎn)品。至于使用什么方法來激勵員工投身內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，就需要由企業(yè)管理層決定了。目前看來最不壞的做法是產(chǎn)品股權(quán)激勵，就是公開一種價值計算方式，然后評估新成果給企業(yè)帶來的價值，再按照產(chǎn)品股權(quán)的比例給予獎勵。當(dāng)然，用固定金額懸賞的方式也值得一試。
中醫(yī)一直都被認(rèn)為是中華國粹，它的理論體系一直都是強調(diào)系統(tǒng)性地調(diào)節(jié)人體免疫系統(tǒng)，以緩解具體的病癥，也就是所謂的治本而不是治標(biāo)?，F(xiàn)在BIM實踐中存在的問題中，很大部分并不是來自這個技術(shù)本身，而是無法與其它工作完美對接。對接的對象不僅僅是現(xiàn)實的工作流，還包括財務(wù)、法律、行政等等。所以有關(guān)BIM的探討，不應(yīng)該僅僅只有工程師和設(shè)計師們在參與。我們還應(yīng)該邀請經(jīng)濟、法律、管理等領(lǐng)域的專家學(xué)者一起參與進(jìn)來，從各個角度逐步解決新技術(shù)應(yīng)用的各種障礙?！。?span style="text-indent: 2em;">作者系上海建工集團BIM研究所副所長）
